對于種植出身的茶業公司而言，唯有通往品牌之路。但在國內茶葉行業普遍存在的“強品類、弱品牌”現狀面前，打造自己的品牌談何容易?
2011年前后，當國內茶業最大的種植商和生產商之一湖南湘豐茶葉有限公司(以下簡稱“湘豐茶業”)釋放出謀劃上市的信號時，數只人民幣PE機構慕名而來。
這種熱度僅維持了很短的時間。農業家族企業在財務規范上的難度、土地流轉中產生的土地確權問題、實體農業企業(包括茶業)投資回收的緩慢，諸多因素讓這批PE機構望而卻步。而帶著傳統茶葉種植基因、以實體經濟見長的湘豐茶葉，認為PE對茶業難有長遠的戰略發展心態，兩者恐難合拍。
此境況并非湘豐茶業一家獨有。迄今為止，數百億規模的國內茶業市場上，尚未誕生一家A股上市公司;另據公開數據，2007年至2012年間，PE/VC一共投出23個國內茶企，融資量為2.36億美元。
“農業產業普遍投入周期長，回報水平低，以茶葉產業為例，開發一畝良種茶園須投入近萬元成本，種植后第四年才開始有產出和收益，但投資開發工業項目，一般4-6年可收回全部初始投資，更無法與金融、房地產等高回報產業相提并論”，在一篇陳述茶業困境的文章中，湘豐茶業總經理曾憲濤寫到。
2009年，湘豐茶業董事長湯宇引入職業經理人團隊，打破家族企業模式，進行現代產權制度改革，并選擇了湖南省茶葉研究所和長沙市技術進步投資擔保有限公司作為戰略股東。而在“先做市場，再向上游做茶園保證品質”和“先有茶園和工廠，再有市場”兩條茶業基本路徑中，湘豐天然走向了后者。
盡管路途漫長，但控制了茶源的企業有著品質控制的優勢。一位曾投資過茶業的VC向《21世紀經濟報道》記者表示，食品必須從源頭上控制質量，從種植環節開始，延伸到渠道品牌，更符合國情。
“農業停留在種養環節、初級加工和簡單銷售環節，通常比較初級和低級，沒有流通，就沒有價值實現，沒有品牌化和精致包裝，沒有深加工為前提，它的根本價值往往就等同于甚至會低于原始價值”。對于種植出身的茶業公司而言，終極成功唯有通往品牌之路。但在國內茶葉行業普遍存在的“強品類、弱品牌”現狀面前，打造自己的品牌談何容易?
上游解困
2009年初春，一場霜凍突襲湖南長沙縣金井鎮，春茶顆粒無收。
這已不是湘豐茶業經受的第一場天災。上述高管勸慰湯宇，“如果霜凍只打了我們家的茶園，應該去懺悔;如果整個區域都受災，是否該考慮走出去尋找更多的茶源，分擔現在的風險?”
茶園資源，如同糧源之于糧食加工業，是茶葉產業中一項根本的問題。自然災害是茶源面臨的最直接威脅。此外，一家一戶的小農種植方式，使優質茶園資源自然分散，組織化程度低，難以形成種植規模，缺乏市場議價能力;茶園培管標準不統一，尤其對農殘標準掌握未整齊劃一，良莠不齊，造成基本食品安全不能完全保障。
湯宇對此深有體會。他的茶葉事業正是從整合茶源起步。1995年，這位木匠出身的鄉鎮企業家，用從外貿業務賺來的數萬元，接管了金井鎮“無品牌、無基地、無人才”的“三無”脫甲茶廠。為盤活這個瀕臨倒閉的小茶廠，思維活躍的湯宇用數年后被稱作“土地流轉”的方式，將 3800多畝山林“流轉”成茶園。
中國加入WTO后，出口目的國對于茶葉品質的要求，讓農藥殘留物的控制上升為品質把控的第一要務。自身缺乏科技優勢的湘豐，選擇與中科院亞熱帶農業生態研究所結盟，作為其茶葉基地，研究“農殘”超標問題的方案。
科研人員入駐茶園，根據每片茶園的特點進行個性化改良，在施肥、病蟲害防治、灌溉等環節均提供了標準和數據記錄，將菜籽油榨油剩下的菜籽餅確定為有機茶肥，取代了成本僅為菜籽餅十分之一的低價肥料尿素。
這樣的標準化試驗在金井鎮的湘豐茶園得到了驗證。但2009年的霜凍災害引發湘豐高層反思，僅抱持鎮上的4.5萬畝茶園無異于畫地為牢，須實施“走出去”戰略。他把目光轉向北緯30度左右的武陵、雪峰、南嶺、南岳山區和環洞庭湖南區——這一帶屬亞熱帶季風濕潤氣候，光照低，海拔區位高，常年重云積霧，土壤富硒富磷，符合“高山云霧出好茶”的特質。
新一輪的“土地流轉”在這片區域進行。湘豐選擇與種植大戶、農村合作社和中小規模企業進行合作，由湘豐提供技術標準和商業解決方案，對鮮葉做出最低價收購保障以及種植過程中的墊資扶持，進而改變單一春茶的種植模式，從春季到秋季均保持常態化的生產，產品通過湘豐的營 銷渠道轉換成價值。截至2014年末，湘豐在湖南、貴州、湖北、四川等省份共整合茶葉基地35萬畝，在種植面積上位居全國前列。
與整合資源同步進行的是全自動化茶葉生產線的研發和制造。湯宇認為，國內茶葉行業未能誕生大企業的另一項重要原因，在于未能走出刀耕火種的手工作坊模式。2006年，迫于擴產的需求，湯宇從日本高價引進中國第一條全自動化炒青綠茶生產線。但由于兩國茶葉炒制工藝不同，機器遭遇“水土不服”。痛定思痛，湘豐茶葉創立了湘豐茶葉機械制造有限公司，并與中國茶葉研究所和湖南省茶葉研究所開展戰略合作，研制出具有自主知識產權的國內首條炒青綠茶自動化生產線。這一茶葉生產板塊，讓湘豐茶葉衍生到工業領域。
渠道漫途
湘豐茶業在種茶和茶機制造領域逐漸享有盛名，但這個名字，很難讓茶葉消費者聯想起他們聽過的某種茶類名稱：在中國茶葉行業，“有品類，少品牌”是一條通例， 被譽為“十大名茶”的西湖龍井、黃山毛峰、云南普洱、祁門紅茶等，皆為品類名，無一是由公司經營的品牌名稱。而近年來崛起的竹葉青、八馬茶業等一系列品牌，絕對市場份額在整個茶葉市場中仍只占鳳毛麟角。
在強勢企業品牌缺乏的情況下，茶葉名品普遍被“攀親”——由于很多名品茶葉都帶有“安”字，比如安吉白茶、安徽鐵觀音、安化黑茶，“安”字被用來指代名品，這種叫作“潘安賣茶”的現象在業內普遍存在。
如果裝上“岳陽茶文化”或者“君山毛尖”的概念，湘豐茶也可以搭上名品的便車抵達更多消費者。但在湘豐內部，“一榮俱榮、一損俱損”的“潘安”路線被棄用。“在一種品類名稱下，如果某個產品出現什么問題，消費者馬上會對所有叫這個名字的茶葉有所顧忌”，湘豐茶業另一位受訪高管表示。
不愿被淪為某種品類茶葉制造商的湘豐，需要從茶葉種植和生產走向下游。在上述高管看來，建立品牌并進行渠道升級，對湘豐的茶產品做出更為市場化的表達，是這家傳統農業企業正在跨越的門檻。
被他當作業界標桿的英國立頓公司不種茶，甚至不涉足初級茶葉加工，但以品牌塑造、消費文化輸出和工業組織方式，坐上世界茶營業額的頭把交椅;而天福茗茶延續了在臺灣市場優先、渠道為王理念，確定在大陸品牌茶市場份額第一的地位。
和國內其他茶葉生產商一樣，湘豐茶業依賴經銷網絡觸及終端顧客。在公司內部，內貿和外貿渠道分別被稱作“陸軍”和“海軍”。“海軍”由一個專門的國際貿易事業部擔當，將湘豐茶業銷往全球20多個國家，2014年合同訂單3000萬美元左右，實際達成逾1000萬美元的交易。
“陸軍”則包括針對集團客戶的團購直銷以及經銷，而經銷是權重最大的渠道。在湖南、廣東等十余個省份，湘豐擁有數十家總代理商、特約經銷商和獨家代理商。這些代理商的份額相對均衡，單家未超過10%，年經銷額基本在200萬到1000萬人民幣的區間——對茶葉行業來說，沒有一家類似蘇寧、國美的集中渠道商。
盡管湘豐方面強調與渠道商是共贏關系，但在定價等關鍵環節，兩者不可避免地存在利益博弈。記者在廣東省某湘豐經銷門店看到，出廠價300元的一款黑茶，實際售出價為900元;而另一款100元出售給經銷商的綠茶，賣到了600多元。
“茶葉產業內還沒有一套規范的定價體系，散裝茶、品牌茶、品類茶種類混雜，在定價鏈條上有著很多不透明不規范的地方”，一位從事茶葉銷售的業內人士告訴記者，這種定價模糊的現象幾乎是行業共性，作為制造商的湘豐，議價權和利潤率明顯低于離消費者更近的經銷商。
同時，現有的經銷網絡也不能滿足湘豐茶業覆蓋全國市場的需要。“傳統的渠道是商圈的概念，有輻射半徑;一家茶企僅僅靠這些專賣店并不能獨立存活”，湘豐某受訪高管告訴記者，要么品牌不為人知，要么被認知了卻不知道在哪里購買，早已是傳統茶企在終端消費市場的通病。
于是，當互聯網消費的潮水蔓延開來，湘豐把它視作重構渠道、讓產品直面消費者的決定性機會。2014年上半年，湘豐組建新的電商公司，在天貓、京東、1號店等主流電商平臺上設立旗艦店，對所有產品統一零售價，并且對原有的經銷門店進行改造，希望打通一條“線下體驗，線上購買”的O2O線路。然而，這條路途并不輕松，湘豐在為傳統經銷環節預留利潤空間的同時，又要面對電商渠道的高額推廣費用。而傳統茶企創新實踐大效果仍在顯現過程之中。
