壓力據(jù)稱是導(dǎo)致全世界員工長(zhǎng)期患病的主要原因。但希望卻已經(jīng)近在眼前了。
在澳大利亞、加拿大和歐洲的部分地區(qū)，精神傷害被公認(rèn)為是員工賠償要求的基礎(chǔ)。盡管對(duì)于精神傷害存在不同的定義，但在所有定義中，員工精神傷害均包括與工作直接相關(guān)的傷害，比如在工作環(huán)境中遭受搶劫、暴力或騷擾。此外也可指與工作相關(guān)的事件，比如因人身傷害導(dǎo)致的抑郁。
人力資源專業(yè)機(jī)構(gòu)—英國(guó)人力資源協(xié)會(huì)在其《2013年缺勤管理報(bào)告》中指出，壓力是造成長(zhǎng)期、短期缺勤的主要原因。壓力還會(huì)引起更加嚴(yán)重的問題，甚至有可能是致命問題。瑞士電信公司的首席執(zhí)行官Carsten Schloter以及蘇黎世保險(xiǎn)集團(tuán)首席財(cái)務(wù)官Pierre Wauthier的自殺都是因工作壓力造成的。蓋洛普對(duì)這一話題給予了特別關(guān)注，因?yàn)槠溲芯匡@示，工作、壓力和健康之間存在密切聯(lián)系—自由散漫的工作環(huán)境預(yù)示著員工抑郁焦慮的上升。
澳大利亞歷史最為悠久的慈善機(jī)構(gòu)—慈善團(tuán)體的人類、學(xué)習(xí)和文化執(zhí)行董事Damian Byers博士也注意到了這種聯(lián)系。Byers認(rèn)為蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)針對(duì)潛在精神傷害提出了早期預(yù)警。正如Byers博士在以下對(duì)話中提到的，監(jiān)督員工的敬業(yè)度可以幫助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)找出“關(guān)注的熱點(diǎn)”，并能夠在有人受到傷害前及時(shí)進(jìn)行干預(yù)。
蓋洛普商業(yè)雜志：精神傷害為什么引發(fā)人們對(duì)于工作環(huán)境的擔(dān)憂？
Damian Byers博士：人們通常是從成本的角度審視工作環(huán)境的健康和安全的。人身傷害是一種公認(rèn)的傷害，且呈飛速上漲的趨勢(shì)。因此對(duì)于如何管理人身傷害提出最強(qiáng)烈呼聲的基本上都是財(cái)務(wù)人員。鑒于各種傷害帶來的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)，［企業(yè)］董事會(huì)通常也很關(guān)注這一問題。但他們通常感興趣的是宏觀、聚合且滯后的指標(biāo)，比如非獨(dú)立個(gè)案的損失工時(shí)的工傷頻率或其他各類整體事件率指標(biāo)。
問題在于董事會(huì)和財(cái)務(wù)人員根本不了解主管經(jīng)理的日常工作。盡管主管經(jīng)理看不到精神傷害成本，但由于需對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)，所以他們也要對(duì)精神傷害負(fù)責(zé)。傷害指標(biāo)是一種宏觀滯后的指標(biāo)，不指導(dǎo)決策，也不會(huì)改變?nèi)魏稳说男袨?。滯后指的?biāo)并不能告訴人們他們需要做些什么。
什么會(huì)造成精神傷害？
Byers博士：通常是失敗的管理行為和過程的［后果］，特別是管理關(guān)系中的失誤。我曾對(duì)我工作過的企業(yè)中發(fā)生的案例進(jìn)行過分析，在大部分案例中，我們所談?wù)摰亩际墙?jīng)理和員工之間的糟糕關(guān)系以及團(tuán)隊(duì)中完善的、徒勞的、有害的動(dòng)態(tài)變化。這些動(dòng)態(tài)都是由于糟糕的人員管理實(shí)踐和糟糕的人員管理工具、政策造成的。而補(bǔ)救方法則真正掌握在高級(jí)主管經(jīng)理的手中。
如果高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只關(guān)注滯后指標(biāo)，而主管經(jīng)理造成了實(shí)際上的創(chuàng)傷，那么高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)如何發(fā)現(xiàn)有害的團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)呢？
Byers博士：職場(chǎng)環(huán)境的健康程度和安全性發(fā)生了什么樣的變化表明了企業(yè)的其他部分發(fā)生了什么變化。精神傷害［賠償要求］通常需要醞釀很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們很容易識(shí)別出他們需要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)因素：一方面是管理質(zhì)量，另一方面是人力資源和資本管理過程的作用。
蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)實(shí)際上是一種質(zhì)量管理模式，是一種非凡的工具。它會(huì)告訴經(jīng)理需要精通哪些事情。蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)介紹了員工的合法需求。如果這些合法需求不能達(dá)到滿足，必然就會(huì)出現(xiàn)問題。團(tuán)隊(duì)的員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)結(jié)果會(huì)反映出員工合法需求得到滿足的程度，因此也會(huì)向經(jīng)理和高級(jí)主管團(tuán)隊(duì)發(fā)出一個(gè)非常明顯的信號(hào)。
我認(rèn)為，蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)要求大家積極主動(dòng)，我們?cè)诎拇罄麃喴苍?jīng)這么說過。它會(huì)使你在發(fā)生問題之前想到：“做好這個(gè)，你就會(huì)為全體員工提供有效工作所需的條件。做好那個(gè)，你就能克服各種問題”。其次，一旦我們真正使用了蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)，我們就能了解人們關(guān)注的熱點(diǎn)。如果我們看一看敬業(yè)度低的團(tuán)隊(duì)，我們就能獲得有關(guān)潛在高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的早期資料。潛在高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)是我們?cè)趩栴}嚴(yán)重到足以導(dǎo)致精神傷害前需要干預(yù)的地方。
也就是說，您認(rèn)為蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)是一套前瞻性的預(yù)警系統(tǒng)？
Byers博士：可以這么說。它能夠改變經(jīng)理管理員工的方式。它是一種特殊的敬業(yè)度模式，與高績(jī)效成果緊密相關(guān)。這是一個(gè)重大的區(qū)別。
但我認(rèn)為蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)還有另外一種用途。職場(chǎng)環(huán)境健康和安全的員工是被決策過程和有影響力的企業(yè)邊緣化的員工。所以如果想巧妙處理，應(yīng)將該測(cè)評(píng)作為提高敬業(yè)度和績(jī)效的工具，并且在未提早［干預(yù)］的情況下，還應(yīng)該將其作為團(tuán)隊(duì)可能產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的早期信號(hào)。
問題在于接下來怎么辦。答案是，讓經(jīng)理妥善管理就好了。經(jīng)理需要明白的是，他們享有引領(lǐng)全體員工的特權(quán)。如果他們想要了解怎么做的話，這十二個(gè)提案恰恰介紹了經(jīng)理們需要履行的責(zé)任。如果沒能遇到敬業(yè)的經(jīng)理，就會(huì)碰到一大堆見不得光、不健康的事情，這些事到達(dá)某個(gè)轉(zhuǎn)換點(diǎn)后就會(huì)體現(xiàn)在壓力要求上。
它們會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)率顯著降低。
Byers博士：說到精神傷害，人們通常會(huì)想到非常不正常或者不開心的團(tuán)隊(duì)。所以只關(guān)注傷殘索賠的成本是錯(cuò)誤的。事實(shí)上是整個(gè)團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)的負(fù)面影響導(dǎo)致了索賠，這是更廣泛的團(tuán)隊(duì)［動(dòng)態(tài)］的特點(diǎn)，包括非常有壓力的經(jīng)理。經(jīng)理和所有人一樣都會(huì)遭受很多失敗，但企業(yè)對(duì)于［失?。輵?yīng)承擔(dān)相當(dāng)大的責(zé)任，因?yàn)檎瞧髽I(yè)讓經(jīng)理遭受失敗的。如果主管經(jīng)理知道自己在做什么—如果他們以我所建議的方式使用蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)的話—他們就會(huì)在造成傷害前發(fā)現(xiàn)問題。
有毒物品管理導(dǎo)致精神傷害賠償?shù)念A(yù)警信號(hào)是什么？高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注哪些信號(hào)—發(fā)現(xiàn)信號(hào)時(shí)應(yīng)采取哪些行動(dòng)？
Byers博士：首先，高級(jí)經(jīng)理應(yīng)該審查企業(yè)所有團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注分?jǐn)?shù)低于蓋洛普員工敬業(yè)度測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)庫(kù)第二十個(gè)百分位的經(jīng)理。那種分?jǐn)?shù)就是團(tuán)隊(duì)管理不良并可能成為壓力點(diǎn)的早期預(yù)警信號(hào)，即關(guān)鍵指標(biāo)。高級(jí)經(jīng)理應(yīng)密切關(guān)注該團(tuán)隊(duì)的動(dòng)向，并在經(jīng)理參加核心任務(wù)時(shí)給予支持。經(jīng)理有責(zé)任促成改善團(tuán)隊(duì)動(dòng)態(tài)所需的行動(dòng)。
但之后，高級(jí)經(jīng)理應(yīng)借此機(jī)會(huì)提出問題“團(tuán)隊(duì)，以及主管經(jīng)理—如何進(jìn)入他們?cè)镜臓顟B(tài)？哪些企業(yè)因素促成了那種動(dòng)態(tài)？”他們很可能會(huì)發(fā)現(xiàn)一系列的成因：失敗的招聘、不清晰的崗位描述、糟糕的績(jī)效管理、合法監(jiān)督權(quán)力、團(tuán)隊(duì)即匯報(bào)結(jié)構(gòu)的混亂。盡管敬業(yè)度受到主管經(jīng)理能力的影響，但所有經(jīng)理都是在同一個(gè)環(huán)境中實(shí)施管理—那種環(huán)境幫助或者阻礙他們完成應(yīng)做的工作。
