2014年中航工業綜合技術研究所曾派出一只由所長梁麗濤帶隊，副總師及技術骨干組成的29人隊伍前往韓國，與韓國標準協會(KSA)圍繞“標準質量創新”主題開展國際交流及相關研修活動。

　　梁麗濤研究員作為綜合所“2014系統創新”主題年的首倡者，她認為：“創新的重要性和需要創新是誰都知道的，但是成就的關鍵在于堅持和執行上。韓國能夠通過創新培育出全球化的企業，繼而使國家競爭力得到增強的背景中有認真執行和堅持創新的因素。”

　　梁麗濤研究員堅信：變革是一系列與人有關的過程，人是習慣動物，會本能地拒絕改變，特別是改變習慣。很多人不愿意采納新的習慣和做法，這是變革難以實現及生根的原因所在。所以要創新，我們自己是關鍵。

　　如何執行與堅持創新?梁麗濤研究員坦言：第一步，也是創新成就的關鍵，管理層首先要說明創新轉型對人員的影響。推動任何創新轉型改變的方案時，都必須先徹底評估這一份變化對各部門人員可能造成什么樣的影響。其次，要充分溝通，告知各單位這樣一項變革對他們個人的含義，這是每一位員工在變革的行動過程中最關切，最需要知道的信息。再次，來自于有足夠充分的分析，展現每個部門員工可能面臨改變強度，特別是“角色”要求必須做出的改變。管理層指揮人員在此基礎上把變革的行動聚集于影響程度最大的部門或人員所面對的挑戰上。繼而在這些分析的基礎上，也就可策劃出整個變革方案的全景、各項計劃與順序。作為管理者溝通的依據，各團隊需按要求傳達。

　　梁麗濤研究員認為第二步，管理層要提出如此變革的理性與感情的理由。中國有許多人更善于分析出或說出一項改變的理性理由，并不善于訴說人們的情感，這是我們要面臨的一項關鍵性課題。梁麗濤研究員認為，因為員工的情感才是改革動能的主要源頭。創新轉型徹底變革本身就是一項管理，這一項管理工作的溝通工作，必須分別分析各團隊，量身琢磨、雙向溝通，讓員工通過發問，真正理解變革的含義。如果要求員工適應新的變化，不能只陳述理性理由，不能用一個“方案”的方式和態度來提出，讓大家接受，這樣會形同強迫員工必須改變，多半員工不會心悅誠服地投入到變革行動中。管理層需要在溝通中說明哪些變，哪些不變，要生動地描繪這些改變對于員工本身的含義，而不是僅說明這樣的改變將為綜合所帶來什么益處。

　　第三步，梁麗濤研究員認為領導團隊要確保成為創新轉型的模范。管理層不能只是高高在上地監督，必須走到前面、深入一線，以身作則示范給員工，要求員工做到領導首先要做到。管理層要為各自負責的變革行動的成敗負起當責的責任來。

　　第四步，梁麗濤認為要動員員工“擁抱改變”和加速變化。很多干部習慣的變革方法是“施加”于員工，并非調動員工推動。當干部的推動變革是責任，習慣的作法是從上推動行為變化，很多干部期望通過正式的組織架構，層層向下動起來，但這最容易忽視的是組織內長期所沉積的非正式文化往往是不容易妥協的，一般情況下會形成抗拒變化的阻力。因此，我們為消除這些暗中的阻力，就要利用非正式的組織(同事之間的互動交流)如榮譽感、意志力、支持等多維度因素。我們需要會使用強烈的情感動因，更多地邀請員工貢獻點子和意見，提供非正式的支持與肯定，讓員工對新的變化和新的行為產生所有權感(主人)，一但有這種感覺，員工都會加速變化。

　　第五步，把變革深深地植入組織結構中是梁麗濤解讀創新的很重要的一步。將變革的內容制度化，特別是實施過程中學習到的內容。如何讓大家長期持續地熱愛變化，人力資源管理的跟進是重要的關鍵，人力資源的制度、架構、流程、獎勵方案必須和創新轉型的變革目標對接，同時作出合理的調整。

　　梁麗濤研究員表示：2015年是中航工業綜合所十二五收官年，也是“十三五”謀劃之年，同時也是繼續創新轉型的一年。想要做好創新，最核心的就是人，要做好創新，我們自己是關鍵。

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